ניהול (ידע) נכון - ע"פ 'מר ניהול-ידע'
מי הם בני הדוד של הידע? מה הקשר בין ממשלות, גיאוגרפיה וידע? האם הידע מרגיש והאם היודע רגיש? איך כל זה קשור לניהול ידע, ארגונים מרושתים וסיפור סיפורים?
Mr. Knowledge Management
השבוע פגשתי את מר ניהול הידע. זהו איש מבוגר, עתיר ניסיון, חכם ומלא ידע, חייכן, נינוח, יש לו סיפור, ו - מוכן לספר. האיש הוא Storyteller מעולה. אין תימה על כך שהאיש עוסק בסיפור-סיפורים כחלק מתפיסתו הניהולית וכחלק מראייתו את עולם ניהול הידע בארגונים. הרשימה הזו 'נולדה' בעקבות המפגש עמו, וכדרכי היא קשורה, קושרת ומקושרת גם לרשימות אחרות ולנושאים אחרים. לאיש, קוראים לארי, לארי פרוסק.
"לעבוד מתוך תשוקה"
בשבוע שעבר, בעת מפגש חברתי עם מספר בכירי ארגון עסקי מוביל בישראל אליו השתייכתי עד לא מכבר, הושיט לעברי המארח את מוסף סוף השבוע של 'גלובס', סימן באצבעו על הכתבה המתחילה בעמ' 46, כתבתה של קרן צוריאל-הדרי, ואמר לי: "קרא ולא תאמין! זה בדיוק מה שעשינו בארגון שלנו!". כוונתו הייתה לכך שתכנית ניהול הידע והלמידה הארגונית המופעלת ומוטמעת באותו ארגון אכן טיפלה בכל שלושת הרבדים של ניהול הידע: תרבות, תהליכים וכלים – אך שלא כמו בארגונים אחרים – החלה לטפל לעומק קודם לכל - בערכי הארגון כבסיס להמשך הפעילות. מהם הערכים, מה מעכב את קבלתם, איזו אווירה צריכה להיות בארגון לשם כך, איך מטמיעים ערכים אלו בקרב ההנהלה הבכירה ועוד. התחושה הייתה שאם לא נלך בדרך זו, המגדל כולו יקרוס.
בכתבה מספר פרופ' שמעון דולן על השיטה שפיתח - "ניהול לפי ערכים" כשמטרתה להביא לכך שעובדים בארגון יגיעו בהנאה ובתשוקה למקום עבודתם. כך הארגון יהיה אפקטיבי יותר. בכתבה יש תיאור מרתק על התפתחות המודל ותוצאותיו באוניברסיטאות, בארגונים עסקיים ועד לקובה הרחוקה שם הנשיא קסטרו הורה לאמץ את המודל והרחיב את גבולותיו עד כדי "ערכי המהפכה ", לא פחות...
פרופ' דולן מספר בכתבה כי ארגונים עסקיים מציבים ערכים למדידת הצלחתם וכוונתם לכסף ותוצאות עסקיות. מניסיונו, "כיום ארגונים מתחילים להבין כי ערכים כלכליים לבדם – לא עובדים". אחת הסיבות לכך שארגונים לא שורדים היא "כי האנשים שיכולים לתרום הכי הרבה, עוזבים". לצערו "העידן בו אנחנו חיים הוא עידן בו הארגונים אינם נאמנים לעובדים, והעובדים לא נאמנים לארגונים" לדעתו, אמון ייבַנה רק במקום עבודה שנעים לבוא אליו. קיימות שלוש מערכות ערכים בארגון: הערכים הכלכליים, הערכים האתיים והערכים האמוציונאליים. בהטמעה מוצלחת מגדירים אם המינון וההרכב הנכון בין שלוש מערכות ערכים אלו. אם כן, הטמעה נכון של ערכים בארגון תתרום ישירות לאפקטיביות הארגונית ותביא לכך שבעלי הידע הרב ביותר לחברה, לא יעזבו. הארגון יהיה חסין וחסון.
"שדה הקרב, והלוחמים שבשטח"
זווית שונה לחלוטין של הסתכלות על הארגון וחוסנו מצאתי בראיון (שערכה הדס גייפמן) באותו הגיליון של 'גלובס' עם מנהלת אבטחת המידע של אורקל העולמית. מרי אן דווידסון, לשעבר קצינה בחיל הים האמריקאי משתמשת דווקא בדוגמאות מעולם הבנייה כדי לתאר את חוסנו של הארגון ומערכות המחשב המהוות את ליבת העסקים שלו. לדעתה אם גשרים היו נבנים כמו מערכות המידע הארגוניות, הם היו מתרסקים מזמן. היא מדברת על תשתית פיזית חסינה ומוקשחת, כזו שתמנע תקלות בארגון. לדעתה, יש כיום צורך הולך וגובר לשתף ידע בין חברות מתחרות, כמובן תוך שמירה הדדית על כך שלא תפגענה מחשיפת סודות עסקיים. בעיניה הרשת הארגונית (רשת המחשוב) היא כמו שדה קרב ואילו עובד הידע בארגון אמור לפעול כמו לוחם בשטח שלצורך ביצוע משימותיו זקוק ל 'מודיעין שדה'.
"הצורך לדעת" לעומת "הצורך לשתף"
נקודה מעניינת בכתבה עוסקת במעבר שארגונים עושים כיום בין 'הצורך לדעת' לבין 'הצורך לשתֵף'. ארגונים מבינים כיום שלצורך ביצוע המשימות עובד הידע חייב להיזון ממידע רב יותר, ממקורות שונים, מחוץ לארגון ובתוך הארגון כדי שיגבש תמונה מבוססת על ידע ויעשה החלטות עסקיות נכונות. זה מציב אתגר רציני בפני מערכות אבטחת המידע שנאלצות למצוא כיום פתרונות שיאפשרו 'רשתות מאוחדות', כאלו שבהן האינטרה-נט והאינטרנט 'חיות' יחד ומאפשרות לעובד הידע בארגון סביבה 'טבעית' ושקופה בין שתי הסביבות שעד כה הן נפרדות. בספרו 'עולם ללא סודות - חברת המידע הפתוח' כותב פרופ' ניב אחיטוב על כך שכיום בעצם כבר 'אין סודות' כי הכול נגיש ופתוח – וזה מחייב להגדיר מחדש מהו סוד. על מה יש להגן ועל מה אין טעם להגן. דבריה של דווידסון מעלים את השאלה האם מאמצי אבטחת המידע, ההרשאות ושאר הפתרונות הטכנולוגיים הם 'בכיוון' הנכון...מה הפתרון אם כן? אומרת דווידסון: "כדי לעבור ממצב של 'צריך לדעת' למצב של 'צריך לשתף', הארגונים נדרשים לשינוי ברמה הטקטית וברמה התרבותית כאחת..."
"בני-דודים של הידע"
אם כן, לאן הולכים מכאן?
השבוע הזדמנה לעוסקים בניהול ידע בישראל הזדמנות מיוחדת במינה - להיפגש ולשוחח עם אחד האנשים הנחשבים והמשפיעים על תחום ניהול הידע בעולם, Larry Prusak, יועץ וחוקר ניהול ידע, העומד בראש המכון הנקרא IKM – ה Institute for Knowledge Management. פרוסק הוא אחד משני מחבריו של ספר הנחשב לאחת מאבני היסוד של התחום, הספר: Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, ביחד עם Thomas Davenport. האורח הגיע לישראל כדי להשתתף בכנס הבינלאומי הראשון לחדשנות בניהול שיזמה ועורכת ד"ר אורה סתר, מנכ"ל לה"ב.
|
בפגישה השבוע שהיתה ראשונה וייחודית מסוגה השתתפו ותיקי העוסקים בניהול ידע בישראל: חוקרים ומרצים מהאקדמיה (מאוניברסיטת תל אביב - פרופ' דב תאני, ד"ר אורה סתר, ד"ר שמואל אליס), מנהלי חברות ייעוץ לניהול ידע (ד"ר עדנה פשר, מוריה לוי, ד"ר ישע סיון, עלינא גרין ואורנה גבע), אחד מספקי פתרונות טכנולוגיים (יני פייטלסון) וכמה מנהלי ידע ותיקים (שמעון ברק, צחי דרורי ואנוכי) |
השיחה הייתה מרתקת. שמענו ניתוח מפוכח ובהיר על ניהול הידע, על ארגונים העוסקים בכך ועל התובנות והלקחים של מי שעוסק בכך אופן אינטנסיבי בחמש עשרה השנים האחרונות. בהמשך הרשימה יש תיאור של הדברים שאמר ביחד עם תובנות אחרות שנאמרו וכן התייחסויות שלי. אחד הדברים המעניינים ששמענו הוא הקשר בין ניהול הידע לבין 'בני הדודים' שלו. Prusak טוען כי 'שכנוע', 'פרסום', 'שיווק' הם כולם Cousins of Knowledge. אין אפשרות לשכנע, לשווק, למכור, לפרסם - ללא ידע. מכאן האבחנה שלו כי ידע הוא כולו 'חברתי', ועל כן הוא דורש התייחסות במֵמדים אחרים ממה שנוהגים בו כיום. היות והוא 'חברתי' (לדבריו: "Knowledge is profoundly Social!") הוא עוסק באדם ובמה
שהוא יודע ולא בטכנולוגיה ובמה שהיא מאחסנת. ביטוי לכך אפשר למצוא אצל ארגונים המאמצים את התפיסה של 'כלכלת תשומת הלב', The Attention Economy, וקיים גם ספר שהתפרסם בנושא זה. אחד המחברים אגב, הוא Tom Davenport, עמיתו של Prusak ל 'Working Knowledge', שהוזכר קודם.
"הגיאוגרפיה של הידע"
קיים קשר לדעת Prusak בין ממשלות, גיאוגרפיה וידע. לדבריו, יש לשים לב לגיאוגרפיה הפוליטית של הידע – איך ממשלות עושות שימוש בידע שלהן על מנת להניע תהליכים פוליטיים באזורים שונים בעולם, בניצול וניהול כלכלות בעלות כיוונים פוליטיים ועסקיים במדינות ובאזורים בהם יש להן אינטרס לעשות זאת. במדינות מתפתחות ובאזורים רבים בעולם יש לתהליכים אלו השפעה חברתית משמעותית, מעורבים בכך אנשים וחֶברות שלמות. מכאן אפשר להבין לדעתו כי אין כל יכולת לנהל את הידע האינדיבידואלי של עובד הידע בארגון, בוודאי לא באופן וירטואלי או תוך כדי שימוש בטכנולוגיה. מתקרבת לדעתו ההתפכחות מכך שהטכנולוגיה היא זו שתאפשר לכידת ידע סמוי מראשו של עובד הידע והפיכתו לידע גלוי. לא מעניין מה יודע האינדיבידואל בארגון, אלא דווקא מה ארגון יכול לעשות עם הידע הצבור אצל עובדיו.
"מה למדנו בחמש עשרה השנים האחרונות על ידע ועל ניהול ידע?"
הדברים הקודמים היוו פתיח נאות לסקירה מאוד מעניינת בה שמענו מה ניתן ללמוד על הנושא ומהניסיון עד עתה:
א. ההבנה כי הידע הארגוני חשוב וכן כי הוא 'חברתי' הביאה ליצירתן של קבוצות חברתיות המופיעות בתצורות שונות: קהילות, פורומים, קהילות מעשה, קהילות ידע, פורומים. מסתבר בארגונים כי קיבוץ של אינדיבידואלים בעלי תחום עניין משותף, ניסיון משותף או צורך משותף לקבוצה חברתית פתוחה בה מתאפשר שיח ללא מסננים תורם יותר לחילופי ידע, ויצירת ידע חדש. את הידע הזה אי אפשר לנתח בצורה 'טכנולוגית'. ניתן רק לאסוף תובנות, לדבר ולתת מקום לדבר. אנישם כאלה ייפגשו רק אם תהיה סיבה וסביבה: צורך אמיתי ואווירה פתוחה המאפשרת זאת. (בהקשר זה ראוי להעיר 'הערת אזהרה' - הנה קישור למאמר הסוקר תופעות שליליות והרסניות לגבי קהילות וירטואליות).
ב. איני יודע אם Prusak שמע את פרופ' דולן, או מכיר את גישתו, אך הוא טוען כי אין הבדל בין ידע לבין רגשות: לא ניתן לדעת בלי להרגיש, בלי תאווה לדעת, סקרנות, תשוקה להבין, רצון לדעת. לדעת, אם כן הוא תהליך רגשי לא פחות מאשר תהליך שכלי. מכאן בא הצורך לתגמל בגין הידע, כדי לאפשר פתיחות ואווירה מתאימה יש לתגמל את עובד הידע בהתאם. אין אחד שלא אכפת לו ממה שהוא יודע ועל כן לעולם יהיה דחף לדעת וללמוד אצל מי שיינתן לו המקום הראוי לכך.
ג. בחברות ענק ובפרויקטים בהם שליש מהתקציב של ניהול הידע 'הולך' על מערכות לניהול ידע – סימן שיש כאן IT (Information Technology) ולא KM (Knowledge Management)...ראוי לחברות כאלו שיקטינו את התקציב למערכות לאחוז סביר יותר וישקיעו יותר ביצירת קבוצות חברתיות שידברו ביניהן.ד. ידע, לא סתם 'קורה' מאליו...ואם הוא כן מתרחש הרי שזה לא באותה עוצמה, באותם כיוונים ובצורה מושכלת כפי שראוי שיהיה. יש צורך חיוני בכך שמישהו בארגון 'ידאג שזה יקרה'. כלומר מישהו שיהיה אחראי לתרבות המתאימה, לבחינת התהליכים העסקיים המרכזיים וגם יפתח ויטמיע תשתיות מתאימות. כל זאת כדי שתהיה זרימה בצנרת הידע הארגונית, שיהיה שימוש בידע, שתהיה אספקה ותהיה צריכה של הידע. Prusakלא הזכיר האם כוונתו שזה תפקידו של מנהל ידע, אך עצם העובדה כי חשוב למנות בארגון מישהו שזה תפקידו – ברורה.
ה. בנוסף למישהו 'שידאג שזה יקרה', חשוב מאוד שהרמה הבכירה ביותר בארגון תוביל את המהלך. צריך מנהיגות ארגונית כדי להוביל את המהלך. ללא מנהיגות שטווה וקושרת את החזון העסקי לתהליכי ידע לא יקרה דבר. בעניין זהמזכיר Prusak את המונח Symbolic Leadership, מנהיגות סמלית, ומזכיר בהקשר לכך אתJack Welch, מנכ"ל GE שנודע בפעילותו לתגמל ולהעריך בגין הידע, זאת יחד עם סגנון הניהול הפתוח והמעצים שלו. מנהל המצביע בכנס על אחד או שניים מהעניינים או מהערכים החשובים לו – 'עושה' את העבודה לאורך ולרוחב הארגון והשפעתו עצומה.
ו. האדם הוא יצור היררכי, הוא רגיל לפעול בצורה היררכית, עידן הידע הוא עידן שבו הארגונים אינם רק היררכיים: הם מורכבים ומסובכים כאחד. זו תפיסה שמוביל גם Dave Snowden העוסק בידע אורגני. על כן נדרשת ראייה והתנהלות רב-ממדית ועשיית החלטות הופכת להיות קשה מאוד, במיוחד עם הצורך להתמודד עם כל כך הרבה מידע וידע. צריך לאפשר לעובד הידע את הסביבה הטובה ביותר בה הוא יכול לספוג ולהעביר את הידע: לדבר.ז. פרופ' דולן מדבר על אמון ארגוני כתשתית חיונית והדדית במערכת היחסים שבין עובד לארגון. Prusakרואה באמון את הדבר החשוב ביותר לידע, ליצירת ידע וללמידה ארגונית. הוא מספר כי לפני למעלה מעשור היו מספר זעום ביותר של ספרים בנושא אמון ארגוני. כיום יש מאות. הדבר לדעתו חיוני לארגון ולכן גם התפתח מחקר וכתיבה בנושא.
"שום דבר אחר – לא עוזר!"
וכאן הגענו לעניין המרכזי בתפיסתו את ניהול הידע כיום: אנשים לומדים מסיפורים. כך עובר הידע לאורך הדורות: מאב לבן, מאבותינו ועד ימינו, לאורך הברית הישנה והחדשה. לעבוד עם אנשים זה 'לשמוע את הסיפורים שלהם'. זו דרך מצוינת להעביר תפקיד מוותיק לצעיר, להכניס בקלות אנשים חדשים להיות אפקטיביים בארגון. לספר סיפור ולדעת לספר סיפור זו מיומנות חיונית בארגונים של ימינו. מנהלים בכירים הם מספרי-סיפורים מעולים. בסיפור יש את כל הדרוש להניע לפעולה: ערכים, מטרות, הזדהות אישית וארגונית ועוד. מצגות PowerPoint הן מייגעות ומשמימות. אין בהן נשמה ואין בהן רגש ועל כן הן אינן 'עובדות'. בעניין זה מציין Prusak כי לומדות וירטואליות גם הן אינן כלי אפקטיבי ואין הן מהוות תחליף אפקטיבי לסיפור בו אתה רואה את המספר מולך, שומע את הקולות, מרגיש את הרגשות – ופועל. בעניין זה ראוי להזכיר את מאמרו של Cliff Atkinson שכתב על תרבות ה Powerpoint של NASA כאחת התופעות הארגוניות שהייו חלק מהתהליך שהוביל בסופו של דבר להתרסקות המעבורת 'קולומביה'.
ארגונים בחרו בסיפור-סיפורים ככלי וכתפיסה ניהולית כי הם הבינו ששום דבר אחר לא עוזר! סיפור בונה אמון, הוא מייצר פתיחות, יש בו רגש ונשמה ואלו הם התנאים האידיאליים לאווירה ארגונית המאפשרת שתוף ידע, למידה ויצירת ידע חדש שהוא כל כך חיוני להובלה עסקית. זאת הבין גם Steve Denning כששימש כמנהל הידע בבנק העולמי וניסה להטמיע ניהול ידע בארגון ללא הצלחה עד ש'גילה' בדרך מקרה את עוצמתו של סיפור-סיפורים ככלי להעברה ולניהול ידע.לדעתו, מנהלי משאבי אנוש אינם מבינים כי תפקידם הוא לייצר מסגרות ארגוניות כאלו שבהן עובדי הידע יוכלו להיפגש, לדבר, להחליף רעיונות ולייצר ידע חדש. במקום זאת, הם עסוקים בפתוח מערכות מידע ללכידת ידע ובכך הם חוברים למנהלי מערכות מידע בארגונים אשר רואים את ייעודם בהקמת עוד ועוד מערכות טכנולוגיות שנועדו לתמוך בתהליכים ארגוניים סוציולוגיים והדבר פשוט אינו אפשרי ולא עובד.
מה מתחילים להבין מנהלים?
מנהלים רבים התלהבו בעבר ממערכות מומחה, הרעיון היה שמערכות מידע תצגנה בפני המנהל תמונה שתסייע לו לעשות החלטות עסקיות. העניין הוא, שעל אף שהתמונה הוצגה למנהל, הוא לא עשה את ההחלטה הנכונה. בתהליכי עשיית החלטות יש גורמים אחרים רבים המפריעים לקבל החלטה נכונה ולא תסייע בכך שום מערכת. מנהלים מקבלים החלטות עקב אילוצים פוליטיים, ארגוניים, תקציביים. לא תמיד נעשית עשיית החלטות מבוססת על ידע.
מנהלים החלו להבין כי בעולם הרב-ממדי של הידע, נדרשת הסתכלות שונה על הידע והחלה חשיבה על פתרונות אפשריים. עוד אזכור מעניין למציאות החדשה של מנהלים בארגונים עסקיים אפשר למצוא במאמר שהתפרסם במגזין המקוון ממלזיה, The star Online. בכנס שהתקיים בקואלה-לומפור, הוצג לפני המנהלים מדד חדש להצלחה עסקית: "יחס השינוי" (rate of change) כדי שיבדקו האם המודלים העסקיים שלהם תקפים או מקובעים. בעידן זה נאמר שם, האפשרות לחיקוי מודלים עסקיים באמצעות החשיפה לרשת היא מדהימה.
על ויזואליזציה של הידע
הצורך בהסתכלות שונה על הידע הארגוני, הביאה להתפתחות של כלים ויזואליים כגון מפות סמנטיות, מפות קוגניטיביות, מערכות לניהול הֵקשֵרים ועוד. התברר כי לכל פריט ידע בארגון יש כמה משמעויות, כמה קשרים והרבה הקשרים. כולם יחד יוצרים את הצורך להציג בפני מנהל תמונה המבוססת על ידע במובן הרחב יותר שלו. לא רק בסיסי נתונים אן טבלאות, לא אוסף של קישורי Web באינטרה-נט אלא הצגת המידע בצורה ויזואלית היא כיום המאמץ המרכזי בפתוח מערכות תומכות החלטה ומעוררות עניין עצום בעולם ביחד עם שפע כלים בתחום זה. בעניין זה כתבתי כאן על הקשר שבין תמונה, ויזואליזציה, סיפור-סיפורים וידע.
"איך מוצאים מתנדבת שוודית, כשרק זוכרים שקוראים לה לוטה?"
פאוזה קטנה לפני שממשיכים עם Prusak.
השבוע נפל דבר בישראל. נדמה היה כי כל בעיותינו נפתרו כבר ועתה נותר רק דבר אחד. איך לאתר מתנדבת שוודית שקוראים לה לוטה, ששהתה בשנות הששים באחד הקיבוצים בארץ. ויותר מכך - ולמה זה כל כך חשוב? ומעבר לכך, איך כל זה קשור לענייננו.
כתבה שהתפרסמה השבוע ב 'הארץ' מספרת על אתר אינטרנט חדש שהוקם ע"י מתנדב לשעבר שעוסקת באיתור ויצירת קשר בין מתנדבים ששירתו בישראל. ברציונל לאתר זה כותב ויקטור קרמר, עיתונאי לונדוני שהקים את האתר, כך: "אם איבדתם את ספר הטלפונים המאולתר....שבו רשמתם עם מי הייתם בחדר בקיבוץ, איזו מוזיקה שמעתם וכו'...האתר הזה הוא המקום שלכם".
אתר זה הוא אחד נוסף בגל עצום של אתרי אינטרנט העוסקים באיתור וחיפוש מכרים מהעבר, קולגות בעלי עניין משותף, אנשים בעלי זיקה עסקית, חברתית, מקצועית, שכנים לעיר, למדינה, לתקופה, למקום העבודה ועוד. מה קורה פה? למה דווקא עכשיו? איך זה קשור לענייניי הידע בארגון?
על רשתות ארגוניות, רשתות חברתיות וידע – מה קרה פתאום?
אחד הספרים המרתקים שהופיעו לאחרונה בנושא זה הוא 'קישורים', עליו כתבתי כאן. הפיזיקאי ברבאשי, מחבר הספר, יצר מירקם מרתק של סוגיות מתחומים מגוונים העוסקים רובם ככולם ברשתות והיווצרותן. הסיבות להתעניינות העצומה בנושא רשתות חברתיות וריבוי אתרי האינטרנט הנותנים לכך מענה קשורות בתהליכים סוציולוגיים ופסיכולוגיים מרתקים הקשורים בחיפוש משמעות, בכמיהה לפתרונות, בגעגועים למנהיג ולמראה-הדרך המביאים כנראה לרצון לחזור לעבר. בניגוד לכך, בארגונים, ההתפתחות של רשתות ארגוניות ורשתות מקצועיות נובע כנראה משאיפה ומכמיהה לעתיד טוב ומבטיח יותר. אחרת אין להסביר למה מיליונים של אנשים מכניסים את פרטיהם לאתרי רשתות שכאלה ומחפשים מקומות עבודה חלופיים. כתבתי כאן רשימה על הקשר שבין אתרים אישיים, סיפור-סיפורים וניהול ידע בארגונים. את המאמץ של הארגונים ללכוד את הידע הסמוי האגור בראשם של עובדי הידע ולהפכו לגלוי, באמצעות 'מערכות' טכנולוגיות לניהול ידע – יש להפוך ליצירת סביבות בהן כל עובד ידע יוכל 'לספר את הסיפור שלו' באופן חופשי, לא מסונן ולא מצונזר, באתר שיהווה את הסביבה האישית שלו. עובד הידע, כשהוא משוחרר מאילוצים ("תְשַתֵף בידע, שאם לא כן...!"), יביא את הידע העדכני המזוקק והנכון ביותר אל האתר שלו. זה יהיה המיפוי האפקטיבי ביותר של המומחים בארגון ושל הידע שלהם. רשת של אתרים אישיים כאלה בתוך הארגונים היא רשת הידע האולטימטיבית. זה הקשר שבין אתרים אישיים, סיפור-סיפורים וניהול ידע.
Prusak מספר על ארגונים מרושתים, רשתות ארגוניות ורשתות חברתיות. בעיניו זה המשכו של תהליך שבו הארגון חוזר אל עובד הידע ושם אותו במרכז. הנושא של רשתות חברתיות מושך עניין עצום בארה"ב ובאירופה ומהווה שוק רחב ביותר של פתרונות לניהול ידע.
עמיתי, י.ש. העלה בבלוג שלו רשימה המאירה את הנושא מזוויות נוספות ומרתקות. תוכלו לקרוא על כך, כאן.
פורסם ב 20 בנובמבר 2004 09:06 במדור מנהלים כמספרי סיפורים | 2 תגובות
התגובות מתפרסמות על דעת ובאחריות כותביהן בלבד.
דרדק בתאריך 11/20/2004 10:57:58 AM
אבטחת מידע
מאחר והעלית את הנושא והשאלה מה הקשר בין ניהול ידע לאבטחת מידע, ארים (ברשותך) את הכפפה.
אתייחס בעיקר לאבטחת מידע ולא לניהול ידע, כיוון שבראשון אני (חושב שאני) מבין ובאחרון איני (חושב שאני) מבין.
אבטחת מידע טובה תפורה למידותיו של הארגון. היא מתחילה בזיהוי ערכי הארגון, התרבות הארגונית, צרכיו העסקיים ואופן זרימת המידע והידע בארגון. לאחר מיפוי יפה שכזה ניתן להתחיל לתכנן את המהלכים שיאפשרו לידע לזרום בנתיבים הנכונים (לצורך העניין, אותם נתיבים שאושרו על ידי הנהלת החברה כנתיבים רצויים) וימנעו ממנו לזרום בנתיבים הלא רצויים.
בתוך הנתיבים הרצויים רצוי (וצריך) למקם תהליכי בקרה ואכיפה שיאפשרו הקפדה על תהליכי הזרימה בכל אחד מתת השלבים בדרך.
ארגונים אינם מייצרים אבטחת מידע טובה, אלא רוכשים מערכות טכנולוגיות מתוחכמות שעושות הרבה מאוד, חוץ ממה שתואר כאן.
בדומה לניהול ידע גס, בו התהליך מובן כהטמעה של מערכת ארכוב ומיפוי המאפשרת לכולם לגשת לכל ה(מ)ידע הארגוני, כך אבטחת מידע גסה פירושה הטמעה של מערכת שמונעת זאת.
אבטחת מידע טובה הולכת יד ביד עם ניהול ידע טוב.
אני התהליכים דורשים השקעה ארגונית ביצירת תרבות ותהליכים שיתמכו בפעילות זו. ארגונים מעדיפים, לרוב, לוותר על כך ולדלג לשלב רכישת המערכת, בעיקר כי זה עיסוק מוחשי יותר שקל לכמת אותו (ולדעת היכן הוא מתחיל והיכן הוא נגמר).
אפשר למצוא עוד רשימות בארכיון, או לחזור לראש העמוד.
